業務委託から取締役へ——「権限がなければ、現場は動かない」週3日の業務委託で入った元・生産技術部長が、3部長を経て取締役になるまで

Sさんは自動車部品メーカーで生産技術一筋。北米駐在も経験し、最後は部長を務めたのち、定年を待たずに独立しました。独立後はスポットのコンサルティングを70件ほど手がけています。ただ、困りごとに単発で答える形では、自分の提案がうまくいったのかどうかも見えにくい。手応えの持てない状態が続いていたと言います。

もっと踏み込んで、成果が残るところまで関わりたい。そう考えていたときに紹介を受けたのが、長野県の精密部品メーカーでした。

「とにかく生産性を上げてほしい」という社長の依頼に対し、Sさんはいきなり設備投資やロボット導入に走りませんでした。まず現場に張り付き、週に一度みんなで集まって「自分はこう思うが、どう思うか」と問いかけ続けます。最初の3ヶ月は、ほとんど響かない日々でした。

ある日、現場の女性社員が前向きな意見を口にし始めます。空気が変わり始めた瞬間でした。「いけるかもしれない」——Sさんはそこで手応えをつかみます。

ところが、業務委託の契約期間である5ヶ月が終わる頃、おかしなことが起きます。現場の皆が話を聞いてくれるようになったのに、肝心の改善が前に進まない。理由は明確でした。

改善案そのものは受け入れられていました。動かなかったのは、Sさんに決裁権と予算がなかったからです。どれだけ知見があっても、責任を取れる立場になければ、意思決定は前に進まない。この壁は、外部のアドバイザーという立場そのものに由来していました。

Sさんは社長に、率直にこう伝えます。「権限がないと進まない」。社長はこれを受け止め、Sさんは製造・加工・品質の3部長を引き受けました。そして現在は、経営にも踏み込むため取締役に就任しています。「いろいろなことにチャレンジしたい」という本人の希望も汲まれ、週3日勤務の取締役という柔軟な形での就任でした。

業務委託という軽い入口で相性と力量を見極め、双方が納得してから登用へ。外部の一人が「責任を取れる立場」になって、初めて現場が動き出しました。これは、コンサル会社などが間に立つ仲介型では構造上たどり着けない、企業と人材が直接契約する直接型ならではの道です。